Innovasie is nie ’n nuwe gier of ’n MBA-wonderwoord nie.

Dr. Joseph Alois Schumpeter, ekonoom uit ’n vorige generasie, het die rol van innovasie in ekonomiese groei al 70 jaar gelede uitgestippel.

Innovasie word dikwels verwar met uitvinding, maar innovasie gaan verder as dit; dit gaan daaroor om die uitvindingsproses af te rond met bykomende stappe om die uitvinding gekommersialiseer te kry.

Voordat dít gebeur het, kan die uitvinding nie tot voordeel van mense of die omgewing aangewend word nie.

Hierdie verskil is nie akademiese beterweterigheid of ’n woordspeling nie. Omdat die meeste sakemense nie die verskil verstaan nie, dink hulle innovasie het niks met gewone sake te doen nie.

Innovasie is nie beperk tot nuwe produkte of tegnologie nie, maar kom op verskeie vlakke voor, in onder meer diens?te, prosesse en bemarking.

Elke maatskappy kan dus innoveer, en daarmee meetbare waarde vir sy aandeelhouers en kliënte skep.

In ’n onlangse studie van die Raad vir Geesteswetenskaplike Navorsing onder maatskappye, is hierdie feit beklemtoon deurdat 53% van die respondente aangedui het dat hulle hulself as innoverend beskou.

Terselfdertyd word die ouditeursfirmas van genoteerde, openbare en ander groot instansies tans oorval met opdragte om al die sakebedrywighede van hul kliënte in heroënskou te neem en op die uitkyk te wees vir die bykomende belastingaansporing van 150% vir uitgawes wat ter wille van navorsing en ontwikkeling (N&O) aangegaan is.

Hiervolgens kan elke onderneming sy eie somme maak, gegrond op die Suid-Afrikaanse Inkomstediens se riglyne, en die 150%-aansporing aftrek vir enige N&O-bedrywighede in die voorafgaande belastingjaar – sonder om eers aansoek te doen en sonder om toestemming te vra.

N&O is nie innovasie nie, maar maatskappye met N&O-bedrywighede presteer bogemiddeld ten opsigte van innoverende produkte en dienste.

Hoekom is dit nodig dat bestuurspanne innovasie met erns bejeën?

Een rede, soos genoem is, is dat daar direkte toegifte en finansiële voordeel daarvoor bestaan.

Innovasie is ook ’n kritieke voertuig waarmee vandag se sakeleiers môre se winste en dividende ontwikkel.

Volgens ’n onlangse studie, uitgevoer deur Arthur D. Little (die Global Innovation Excellence Study vir 2005), is die wêreldsakereuse wat gestruktureerde innovasieprogramme het, se kapitaalgroei deurlopend sterker en bied dit aandeelhouers groter waarde.

Voorts het die wêreldmark gedurende die laaste paar jaar ’n transformasieproses ondergaan.

Dit was nodig omdat verbruikersgedrag en produklojaliteit afhang van die mate waarin maatskappye hul kliënte die fokus van alle sakebedrywighede maak.

In die ou dae was mense maar te bly om met ’n swart model-T-Ford te ry. Nou is die verbruiker deel van elke stap in die innovasieproses en bepaal self hoe die eindproduk, of diens, moet lyk en funksioneer, en hoeveel en hoe daarvoor betaal moet word.

Naspers se onlangse aankondiging oor die verkoop van MWEB is ’n sprekende voorbeeld. Nas?pers wil fokus op die verskaffing van innoverende dienste en oplossings aan ’n nuwe generasie verbruikers in Afrika, Indië en China. Vir hulle is infrastruktuur en kommoditeitsdienste die dryfsand wat skaars bestuurstyd en talent aflei van vandag en môre se gróót geleenthede en groeimarkte.

Dan is daar natuurlik die talle stories van jong entrepreneurs – moeilike kinders – wat weier om met die normale en gewone saam te leef en daarom beginnerondernemings op die been bring wat op die establishment se tone trap. Boonop slaan hulle só miljoene rande los.

Hierdie verskynsels – die feit dat die voorlopers nie net in die korporatiewe sektor te vind is nie, maar ook in universiteite sit, of groot planne soos Mark Shuttleworth in hulle motorhuise uitdink – maak dit moeilik vir ’n maatskappy om die hele innovasieproses self te vervul.

Dit beklemtoon die belangrikheid van die sogenaamde trippelheliks – samewerking tussen die private en openbare sektor en die universiteite – geskoei op die feit dat die innovasiewaardeketting oor al hierdie rolspelers se gebiede strek en nie deur een enkele entiteit besit of bestuur kan word nie.

Met dié oop-innovasie-benadering is baie breine veel beter as een. Nou gaan dit oor samewerking, vertrouensverhoudings en gefokusde innovasie, alles met die verbruiker in die middel.

En dan, as jy nog steeds twyfel oor of jou maatskappy ook innovasie met erns moet bejeën, is daar die vaardigheidskrisis wat nou wêreldwyd amok maak met personeelbestuurders se vermoëns om geskoolde en vaardige werkers aan te stel en, moeiliker, te behou.

Dit gaan nie net oor beter salarisse en opsie-pakkette nie. Indien jou maatskappy nie werknemers in die innovasiesiklus stimuleer nie, sal jy hulle verloor en oor die algemeen sukkel om nuwe talent te bekom.

Maak innovasie deel van jou onderneming en skep sodoende die voertuig waarmee jou onderneming oor 70 jaar steeds bo jou mededingers sal uittroon, hier en elders.

) Lamprecht is die uitvoerende hoof van Venture Solutions, ’n innovasiebestuurs- en kommersialiseringsraadgewer; aanbieder van SummitTV se weeklikse program oor intellektueelgoederereg; en president van die Licensing Executives Society van Suid-Afrika.

) Sake24 is ’n Naspers-koerant.

>> Innovasie is nie beperk tot nuwe produkte of tegnologie nie. Dit kom ook op die vlak van diens?te, prosesse en bemarking.